Tua Caminhada...

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Pare de dar desculpas, dê resultados

Platão foi o primeiro homem a inferir sobre a forma como o cérebro humano faz escolhas e toma decisões. Em suas ilações, gostava de imaginar a mente como uma carroça puxada por dois cavalos. O cérebro racional, dizia, é o cocheiro - segura as rédeas e decide para onde os cavalos correrão. Caso os cavalos se descontrolem, o cocheiro precisa apenas pegar o chicote e reafirmar sua autoridade.

Com esta metáfora, Platão dividiu a mente em duas esferas separadas: A razão e a emoção.

Durante muito tempo essa premissa orientou todas as variáveis das relações humanas, desde o comportamento até a educação, e norteou a atuação do homem na sociedade como um todo. O grande problema com a teoria de Platão é a de que ela estava totalmente equivocada.

O cérebro humano, instrumento poderoso de interação do organismo com os ambientes, não é separado em dois grandes blocos de atividade mental: razão e emoção. Tanto razão, quanto a emoção são faces inseparáveis da mesma moeda e, somente interconectadas e atuando em conjunto é que tornam o potencial humano algo digno de referência. Nós somos o mais emocional dos mamíferos. Não fomos projetados para ser criaturas racionais. Muito pelo contrário, se não fosse pelas emoções, a razão nem mesmo existiria. Um cérebro que não pode sentir, não consegue decidir. A razão é escrava das paixões, já dizia muito apropriadamente David Hume (filósofo e historiador britânico).

Fica patente então que a tomada de decisões, comportamento tipicamente humano, depende tanto da razão quanto das emoções. Há situações em que a razão parece funcionar melhor. Entretanto, há contextos em que as emoções são infinitamente mais confiáveis para realizarmos boas escolhas.

O que tudo isto tem a ver com a síndrome que assola a humanidade de um modo geral: A desculpa?

Você já percebeu como, nos dias atuais,  mais e mais indivíduos escondem-se atrás do escudo pseudamente protetor das desculpas?

Podemos até mesmo classificar as pessoas em dois grandes grupos:

• Aqueles que dão resultados
• Aqueles que dão desculpas

Mas, se o cérebro é estruturado para nos impelir a decidir e agir, porque as desculpas são reações comportamentais cada vez mais presentes?

            Voltemos à abordagem dos cérebros racional e emocional. Se considerarmos que o cérebro racional está localizado fisicamente numa área cortical denominada córtex pré-frontal, e se ponderarmos que esta área é uma região neurológica ainda inacabada pelo processo evolutivo, e se ainda refletirmos sobre o fato de que o córtex pré-frontal só consegue processar sete, mais ou menos dois pedaços de informação simultânea, concluiremos facilmente que estamos nos referindo a uma parte do cérebro (aquela que nos faz pensar racionalmente) bastante limitada e até mesmo incompetente. Fazendo uma analogia tosca, podemos dizer que o córtex pré-frontal equivale a uma calculadora antiga.

            Já o cérebro emocional, infinitamente superior em capacidade de processamento de dados, pode ser comparado a um laptop ultra-moderno, com vários chips e muita tecnologia disponível.

            Isto  posto, imagine a seguinte situação: Um casal, que convive sob o mesmo teto há mais de dez anos, possuem dois filhos e têm um certo patrimônio compartilhado. Ao longo do tempo, o relacionamento esfriou a tal ponto de ambos perceberem que os sentimentos que os aproximaram já não estavam mais presentes. A frieza, a indiferença e o afastamento foram inevitáveis, e a relação sustenta-se agora nos seguintes alicerces:

• Os filhos, que podem sofrem com a separação;
• O patrimônio, que será dilapidado numa briga judicial interminável;
• A reação da família que poderá julgar e condenar tais comportamentos;
• O desgaste que todo esse processo gerará (preço que talvez não estejam dispostos a pagar);
• O medo de recomeçar tudo novamente a partir do zero após tanto tempo de caminhada.

Convém lembrar que todas as assertivas apresentadas são válidas, racionais, lógicas e até bem fundamentadas. Entretanto, não passam de desculpas, recursos que o córtex pré-frontal (área do cérebro racional) normalmente utiliza para tentar impedir uma ação que ele não compreende muito bem. Na verdade, seu principal intuito é questionar as intenções do cérebro emocional. Os neurocientistas chamam isto de dissonância cognitiva. Pela lógica, eles estão certos. Mas a lógica pura e simples não funciona no processo decisório humano.

O que está de fato acontecendo com este casal é que seus cérebros emocionais já fizeram sua escolha, já manifestaram suas intenções, já apontaram o caminho. Entretanto, seus cérebros racionais questionam veementemente essas novas diretrizes, pois não conseguem compreendê-las adequadamente. Resultado: As desculpas.

A desculpa  é, portanto, uma tentativa desesperada da mente racional de explicar o que ela própria não entende do comportamento de seu principal aliado, o cérebro emocional. Quando um córtex pré-frontal fica sobrecarregado, a pessoa deixa de compreender claramente a situação. Todas as pesquisas apontam para o fato de que a razão só é boa para realizar pequenas decisões e escolhas. Porém, quando a situação é mais crítica, e a decisão a ser implementada implica em grandes consequências, é o cérebro emocional quem funciona melhor.

Quando alguém manifesta uma desculpa, está tentando ludibriar seu próprio cérebro emocional que já o impulsionou para algo. É uma tentativa infrutífera, pois a sensação não desaparece. No entanto, alivia os efeitos colaterais da inação. Consciente ou inconscientemente, a pessoa acredita que, ao desculpar-se, atenuará os efeitos de sua inércia. Mas não percebe que a maior prejudicada ao agir desculpando-se é ela mesma.

Este processo da dissonância cognitiva acontece tanto em mentes que dão resultados, quanto em mentes que dão desculpas. A diferença é  que o primeiro grupo utiliza os questionamentos emitidos pelo cérebro racional para reforçar e sustentar as decisões do cérebro emocional. Ora, quando damos desculpas, estamos tentando oferecer uma justificativa para outro cérebro, ou para o nosso próprio, que desperte uma compreensão de que o que nós fizemos, ou não fizemos, é explicável e compreensível. 

Entretanto, se levarmos em conta as consequências deste ato, perceberemos facilmente que somos nós quem pagamos o maior preço por aceitarmos as próprias desculpas.

Talvez alguém possa argumentar: Tudo bem Gérson, mas você está esquecendo o fato de que, quando um indivíduo segue suas emoções, corre o risco de sofre consequências tão cruéis ou piores do que as desculpas. Compreendo esta reflexão, mas jamais poderia concordar com ela, pois o cérebro emocional, além de tudo, incorpora as lições do passado para que possamos decidir o futuro. Nossos erros são extremamente úteis e educadores, ou seja, a decepção aprimora a performance mental de um indivíduo.

Para encerrar, quero compartilhar uma frase de Theodore Roosevelt (26º presidente dos Estados Unidos da América) que diz assim:

"É bem melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfo e glória, mesmo expondo-se à derrota, do que formar fila com pobres de espírito, que não gozam muito, e nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece vitória nem derrota."

É  fato, ao aceitar o escudo protetor das desculpas, um indivíduo poderá levar uma vida sem sobressaltos. Entretanto, jamais experimentará o néctar da existência humana neste planeta que atende pelo nome de FELICIDADE.

 E você, tem dado desculpas ou resultados?

 Gérson Rodrigues

Performance para resultados

Quantas vezes na vida você já experimentou a sensação de justificar algo, de dar explicações, de fornecer desculpas por uma experiência não empreendida?

Como seria sua história se você soubesse que NADA poderia impedi-lo de realizar seus desejos mais recônditos?

Por que será que tantas pessoas escondem-se atrás do escudo da desculpa e não geram os resultados necessários até mesmo para suas próprias trajetórias?

Para responder às perguntas aqui apresentadas com propriedade, será necessário,  primeiro, compreender o que são RESULTADOS.

E para que você possa acompanhar minha linha de raciocínio, e posicionar-se quanto ao seu próprio conceito sobre resultado, deixe-me te contar uma metáfora.

Haviam dois agricultores: Ambos, plantadores de laranja. Para o primeiro, resultado significava a laranjeira produzindo laranjas. Isto quer dizer que para ele, o que realmente importava eram as laranjas colhidas, na caixa, prontas para serem repassadas ao mercado. O seu conceito de resultado estava atrelado ao produto final de todo seu trabalho. Em sua percepção, somente quando a laranjeira gerava a colheita, ele obtinha um RESULTADO. Assim, quando a previsão do tempo indicava alterações críticas no clima, sua preocupação e ansiedade aumentavam substancialmente, pois, uma chuva de granizo por  exemplo, poderia afetar a qualidade do seu resultado. As pragas,  os fungos, as ervas daninhas, os pássaros e toda uma série de elementos com os quais ele necessitava lidar, eram empecilhos para o grande resultado. Com isto, fica fácil imaginar que, durante todo o processo, do plantio até a colheita, seu estado mental não era dos mais agradáveis, e seu stress era evidente e, até que as laranjas estivessem embaladas e prontas para a entrega, sua tensão não diminuía. Seu diálogo com a laranjeira provavelmente transcorria da seguinte forma: "Preciso demais que você produza muito neste ano... Caso contrário, terei sérios problemas..."

Já o segundo agricultor entendia resultado como qualquer etapa completada. E, em sua visão, o grande resultado: A colheita das laranjas, nada mais era do que a etapa final de uma série de outras etapas cumpridas. Para ele, cada degrau conquistado na jornada de produzir laranjas era um resultado, e merecia comemoração. Então, no exato instante em que ele terminava o preparo do solo, agradecia, pois sabia que esta era a primeira etapa de várias que levariam a sua grande colheita. Era claro para aquele homem que, sem o solo bem preparado não haveriam laranjas embaladas para a entrega ao mercado. Ele também tinha consciência que, em cada etapa, surgiriam dificuldades que poderiam atrapalhar o resultado daquele momento. Então, se preparava para os empecilhos do caminho. Entretanto, se porventura o tempo tivesse uma mudança crítica e gerasse consequências devastadoras em seu processo, ele entendia que o que estaria perdendo era apenas uma etapa, e não todo o resultado. Assim, sua mente se colocava em um estado mais sereno e tranquilo, pois é muito mais fácil lidar com as partes do que com o todo. Seu diálogo com a laranjeira acontecia provavelmente assim: "...Parabéns minha amiga, pois vencemos mais uma etapa importante. Falta pouco para que possamos atingir nosso grande objetivo."

E você... Como lida com os resultados? Em sua opinião, resultado é a linha de chegada, ou é cada conquista da jornada que te levará até ela?

Todas as pessoas têm sonhos em suas vidas. Alguns grandiosos, outros nem tanto. Muitos indivíduos transformam esses sonhos em objetivos bem definidos, claros e específicos. Porém, quase ninguém realiza  o que estabelece como resultado em sua existência.

Vamos imaginar por  exemplo um jovem de 17 anos que atua como auxiliar de escritório. Seu grande sonho é se tornar um advogado criminalista reconhecido e respeitado. Se ele vê resultado como o primeiro agricultor, levará anos para experimentar o néctar da vida: A felicidade. E talvez, possa chegar lá e concluir que seu resultado almejado não era tão atraente assim. Todavia, ele pode encarar resultado como o segundo agricultor, e empreender um pensamento sistêmico que estabelece uma estrada que o levará onde deseja estar a partir de agora, vencendo etapa a etapa. Em suas ilações, ele pode inferir que, para poder sustentar sua faculdade, necessitará ganhar mais, e para tal, precisará de uma promoção. Poderia ser esta a primeira etapa de sua longa caminhada. Assim, sua motivação atual, aqui e agora, seria fulminante a ponto de incendiar seu comportamento e torná-lo o melhor auxiliar de escritório que sua empresa já conheceu. Com isto, sua produtividade aumentaria, e o resultado do seu trabalho seria mais qualificado. Provavelmente ele se destacaria e seria percebido na multidão de profissionais que atuam naquela organização. Podemos concluir com facilidade que ele estaria mais próximo de sua promoção, e consequentemente do cumprimento da primeira etapa.

Como então estabelecer um modelo comportamental que nos leve aos resultados almejados na vida, sejam eles quais forem?

A seguir, divido com você o mapa dos resultados. Um processo de 5 passos que, uma vez praticados, te levarão onde você bem entender, não importando o tamanho daquilo que você deseja.

Identifique sua Missão de Vida

A Missão é a razão maior pela qual uma pessoa existe. Ela está relacionada com sua essência, com suas qualidades mais profundas e essenciais. É o seu legado, aquilo pelo qual você desejará um dia ser reconhecido. Para eliciar sua Missão, responda a seguinte pergunta:

- No dia do meu velório, seu eu pudesse ouvir os comentários das pessoas que lá comparecerem, o que EU MAIS GOSTARIA DE OUVIR?

Quando identificamos nossa MISSÃO, ganhamos uma energia vital capaz de suplantar os mais terríveis desafios. Nada mais nos abala. Qual é a sua MISSÃO?

 Tenha uma Visão

A visão é o seu grande alvo na vida. É o seu grande desejo. Voltando a analogia dos agricultores, seria a laranjeira dando frutos lindos e maravilhosos. Quais serão os frutos que a laranjeira da sua vida deverá produzir para você?

Em síntese, a VISÃO é o porto no qual você quer aportar o navio da sua existência.

 Defina seus objetivos e metas

Uma vez que você tenha clareza sobre sua visão, é imprescindível traçar as etapas que te levarão a ela. Novamente a história dos agricultores: O segundo agricultor tinha como visão a laranjeira produzindo belas e saborosas laranjas. Entretanto, estava claro para ele que isto só aconteceria se o primeiro objetivo fosse cumprido: A preparação do solo. É fundamental que você saiba explicitamente quais são as etapas que irão te conduzir a sua visão.

Sem as etapas, o GRANDE ALVO aparenta ser grande e distante demais. As consequências disto: A desmotivação e a crença de que realidade e sonho são paralelos que nunca se encontram.

 Observe e comemore as evidências

A vida e o destino nos mostram se estamos no rumo certo ou não. Saber observar as evidências significa enxergar as etapas vencidas. Ora, uma vez que vejamos cada etapa cumprida, sabemos que estamos no rumo da nossa visão. Conheço pessoas que pecam exatamente neste ponto, pois caminham na busca de resultados e confundem persistência com teimosia, pois não percebem as evidências diante dos seus olhos. Mas não basta observar as evidências, é preciso comemorá-las se forem positivas. Quando comemoramos a conquista de cada etapa, mandamos um sinal poderoso para nossa mente inconsciente de que estamos no rumo e principalmente, vale a pena seguir em frente. Novamente, voltando à metáfora dos agricultores, o primeiro, como estava focado somente na linha de chegada, não observava as evidências da jornada. Já o segundo, como estava focado na suscessão  de resultados que o levariam à grande conquista, percebia as evidências de cada etapa cumprida, e as comemorava efusivamente.

 Seja flexível

Muitas vezes ficamos cegos por nossos objetivos. E quando isto acontece, não percebemos as evidências de que estamos perdendo o rumo. Ou ainda, quando as percebemos, não acreditamos no que vemos e não flexibilizamos nossos comportamentos. Para que um indivíduo possa ser flexível na busca de seus resultados é FUNDAMENTAL que ele tenha alternativas. Caso contrário, será impossível flexibilizar. Isto significa, na partida, desenhar os planos A, B e C, para que, quando percebermos evidências que nos mostrem que estamos desviando a rota, e que nosso plano A não funciona mais, possamos lançar mão rapidamente de outras opções que nos ajudarão a corrigir o comportamento e nos recolocar nos trilhos do sucesso.

Perceba, são passos simples, porém PODEROSOS. A performance para resultados implica numa atuação comportamental que contemple de forma significativa esses passos. Pessoas geradoras de resultados, via de regra,  cumprem o método a risca:

• Sabem sua Missão
• Possuem uma Visão
• Têm objetivos e metas muito bem definidos
• Observam as evidências e comemoram cada pequena conquista
• São absurdamente flexíveis, sempre prontos para empreender novos comportamentos, quando os velhos não funcionam mais

 Pessoas geradoras de resultados são aquelas fazem diferença, que são capazes de revolucionar paradigmas e que deixam suas marcas por onde passam.

Gérson Rodrigues 

O mapa não é o território

O cérebro e as organizações

Mais do que gerenciar pessoas, as corporações que desejarem passar ilesas pelas tempestades do mundo contemporâneo, vão ter que aprender a gerenciar cérebros e todas as suas peculiaridades.

            Gerenciar cérebros é, portanto, o novo e grande desafio da liderança moderna, pois o bem-estar da organização passa, necessariamente pelo bem-estar das pessoas, e o bem-estar das pessoas passa, imprescindivelmente pelo bem-estar de seus cérebros.

            É sabido que o homem, como animal social que é, necessita emocionalmente do relacionamento, das conexões com seus semelhantes. Tal fato se demonstra nas mais diversas e complexas estruturas sociais que desenvolvemos desde os nossos ancestrais no intuito de garantirmos a sobrevivência e o domínio do planeta.

Assim como na sociedade, na família, na escola, nas empresas, estabelecem-se níveis e hierarquias de poder que determinam a organização dessas estruturas e garantem a coexistência de seus membros.

  O cérebro e o poder

 Em qualquer tipo de estrutura social organizada podemos vislumbrar alguns tipos de poder, dos quais se destacam:

Poder posicional

É o poder inerente à estrutura da organização, normalmente definido por um cargo ou função ocupado necessariamente por uma pessoa. Exemplos: O pai, na família; o gerente, na empresa; o prefeito, no município.

Poder de recompensa

Comumente vinculado ao poder posicional, é o direito que o ocupante de um cargo ou função na estrutura tem de recompensar pessoas por um comportamento adequado.

Exemplos: O elogio do pai ao filho; a premiação do gerente ao funcionário; a promoção do prefeito ao servidor.

Poder coercitivo

Também diretamente conectado ao poder posicional, é a capacidade adquirida pelo ocupante de um cargo ou função de punir um comportamento inadequado.

Exemplos: O castigo do pai ao filho; a demissão do funcionário pelo gerente; o corte da gratificação do servidor pelo prefeito.

Poder de especialização

Diz respeito ao conhecimento ou habilidade específica que alguém possui e desperta o interesse de determinado grupo de pessoas.

Exemplo: Um consultor especialista em finanças em relação a um grupo de analistas financeiros.

Poder de referência

Associado ao aspecto humano do indivíduo, à sua capacidade de cativar, conquistar, persuadir e mobilizar pessoas independentemente daquilo que representa em determinada estrutura. Ou seja, é o poder vinculado ao caráter, ao carisma, ao comportamento.

             Diante das evidências, é fácil inferir que numa era de gestão de cérebros, o único poder que resolve é o PODER DE REFERÊNCIA. E isto acontece porque o poder de referência é o único que contempla todas as nuances do cérebro alheio.

  O cérebro e as organizações

             Quando éramos coletores e caçadores, as estruturas sociais eram simples, vivíamos com base no nomadismo, habitávamos tribos e o poder era concentrado normalmente na mão do mais forte e ágil do clã. Evidentemente, nossos ancestrais dispunham de uma estrutura cerebral primitiva que atendia suas demandas, diga-se de passagem, extremamente básicas.

            Há aproximadamente 12 mil anos, nos tornamos agricultores e passamos a viver de forma sedentária, sustentados por uma estrutura social mais complexa, surgiram as comunidades e aparece de forma declarada, pela primeira vez na história humana o PODER POSICIONAL. A era dos senhores feudais, dos coronéis e dos capatazes. Uma sociedade hierarquicamente posicionada, onde poucos mandam e muitos obedecem. Neste momento, as pessoas têm seus cérebros atrofiados, pois executam atividades repetitivas, mecânicas, onde o sistema nervosos  periférico com seus nervos motores é suficiente para o gerenciamento do comportamento. Não há pensamento crítico, análise, julgamento, criatividade... atividades cognitivas tipicamente humanas.

            O ápice do  PODER POSICIONAL acontece no final do século XVIII, quando teve início na Inglaterra a tão difundida revolução industrial. Surge a relação CAPITAL versus TRABALHO, onde o capital vale mais. As organizações e as pessoas passam a celebrar contratos em que impera a execução de atividades em detrimento do pensamento crítico e racional. Novamente, os cérebros são relegados aos bastidores da atividade econômica. Uma frase de Henry Ford retrata bem o modelo vigente nessa época: "Toda vez que eu preciso de um par de mãos para trabalhar, vem junto uma pessoa para atrapalhar..." disse ele. O que as organizações desejavam era justamente a mão-de-obra.

            Por volta da década de 1980, culminando com a revolução das telecomunicações e da tecnologia, surge a ERA DO CONHECIMENTO, e finalmente, a capacidade cognitiva humana passa a ter seu espaço nas intrincadas estruturas sociais. Sai a expressão mão-de-obra e surge o modelo cérebro-de-obra. As organizações descobrem o óbvio: As pessoas são melhores quando pensam!

            Atualmente, vivemos uma novíssima economia - tão nova que já não está baseada na informação, mas sim na competência em utilizá-la. O mais fantástico: Essa competência é essencialmente comportamental, e os comportamentos, como bem sabemos, dependem dos cérebros. Ora, se os comportamentos são respostas aos estímulos que recebemos  nos mais variados contextos em que atuamos, e essas respostas dependem exclusivamente de como nossos cérebros mapeiam esses estímulos, então é justamente nos sistemas nervosos de cada indivíduo que devemos nos concentrar.

O cérebro finalmente está no comando

             Com o intuito de entender mais e melhor a complexidade do comportamento humano, a neurociência vem flertando já há algum tempo com as estruturas de gestão de pessoas nas organizações para promover mudanças no modo de operar das diversas estruturas sociais a partir da gestão dos comportamentos humanos. Cada vez mais, treinamentos, ferramentas e pesquisas estão sendo viabilizados no sentido de potencializar as habilidades cerebrais,  aumentando o nível de atenção, a concentração, a capacidade de retenção e aprendizado, a inteligência emocional, melhorando assim as respostas comportamentais das pessoas nos diversos ambientes em que atuam.

            No início da década de 1990, o presidente americano George W. Bush anunciou que aquela seria a década do cérebro, e ele estava certo. Se nas eras industrial e da agricultura a produtividade estava relacionada à aptidão física das pessoas, na era do comportamento, definitivamente a produtividade está associada à aptidão mental. Se analisarmos as estruturas mentais mais primitivas: cérebro reptiliano e límbico (instintos e emoções), não perceberemos diferenças significativas entre o animal humano e os demais animais que habitam este planeta. O que nos diferencia, nos torna especiais, únicos e capazes de dominar este pequeno ponto azul alocado no universo é NOSSO CÓRTEX SUPERIOR.

            Cientistas têm mostrado com veemência através de imagens de ressonância magnética, que pessoas que foram expostas a situações específicas e as julgaram justas, tiveram seus centros de compensação do cérebro ativados como acontece quando se encontram com entes queridos por exemplo. Isto significa que houve aumento na emissão de serotonina (neurotransmissor do bem-estar, que tem profundo efeito no humor, na ansiedade e no comportamento agressivo de um indivíduo). Este fato abre um precedente para que a gestão de recursos humanos nas organizações passem a implementar políticas para o cultivo da justiça e de recompensas que inspirem as pessoas a terem mais confiança. De fato, o PODER POSICIONAL perde espaço neste contexto, pois o ÚNICO PODER capaz de estabelecer vínculos de confiança com seres humanos é o PODER DE REFERÊNCIA. Assim, a empresa do futuro, focada nos cérebros que nela atuam, formará gestores com maior interesse nas pessoas, capazes de apoiá-las e recompensá-las verdadeiramente.

            Na Era Wellness (era do bem-estar), não há mais sentido em alguém se orgulhar em viver sob altas doses de pressão e estresse e não ter tempo para nada. Um gestor perverso, que promove estresse em seu ambiente de trabalho, irá inundar o cérebro de seus colaboradores com cortisol, fazendo com que se desliguem, se fechem para novas ideias, percam motivação e parem de nutrir o desejo de ajudar. Sem contar que o estresse prolongado diminui a produção de neurônios, compromete muito a memória, afeta os  sentimentos, reduz a imunidade do organismo e influencia negativamente a longevidade.

O cérebro e  a qualidade de vida

             Suzana Herculano Houzel, neurocientista brasileira, chefe do Departamento de Neuroanatomia Comparada da UFRJ é da opinião de que pessoas que têm mais atividade mental, têm, em consequência maior qualidade de vida.

            Para ela, o cérebro ideal é aquele com o qual nos sentimos bem. Pessoas que estimulam mais seus cérebros aumentam suas habilidades cognitivas, expandem suas sinapses, otimizam seus neurônios, tornam-se mais inteligentes enfim.

            A qualidade de vida de uma pessoa está diretamente relacionada à qualidade de suas ESCOLHAS, e suas escolhas dependem de um cérebro saudável. É fascinante notar que a maioria das pessoas está tão automatizada em suas experiências cotidianas que não reflete mais sobre suas próprias prioridades, e elas escolhem  num automatismo assustador. Essa rotina de comportamentos automatizados, repetitivos e previsíveis atrofia a atividade mental de qualquer pessoa, limitando-a, tornando-a pior a cada dia. Um cérebro pouco estimulado é um gigante que adormece. Sem dúvida, a sensação de bem-estar no dia-a-dia depende diretamente da qualidade da vida mental do indivíduo.

            Os cientistas são unânimes em afirmar: Assim como exercitamos nossos músculos para que os mesmos não atrofiem, necessitamos exercitar nosso cérebro para desenvolvê-lo. È claro que o tipo de exercício é bem diferente.

Os pesquisadores defendem que é preciso manter constantemente a atividade dos neurônios. Assim, o cérebro fica afiado. A malhação, neste caso, é feita com estímulos frequentes, como aprender um novo movimento de dança, ler sobre um assunto com o qual não está habituado ou simplesmente mudar o caminho do escritório até sua casa.

Atitudes como essas, segundo os especialistas no assunto, são capazes de aumentar o poder de raciocínio, a concentração e até habilidades como desenhar ou escrever.

Uma das provas de que exercitar a mente é fundamental para a juventude do órgão foi publicada em 2001 no Jornal da Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos da América. Pesquisadores americanos mostraram que pessoas com o hábito contínuo de ler, jogar xadrez, fazer palavras cruzadas ou dançar estão duas vezes mais protegidas do mal de Alzheimer - doença degenerativa que pode surgir com o envelhecimento - do que as que passam a  vida acomodadas, apenas assistindo TV por exemplo. Os cientistas entrevistaram os familiares de 193 pacientes com o problema para identificar os hábitos culturais dos participantes e também conversaram com 358 pessoas sãs. Todos tinham cerca de 70 anos. Concluíram que quem sofre do mal de Alzheimer geralmente costumava passar horas diante da TV ou ao telefone, enquanto os voluntários saudáveis sempre exercitaram o cérebro.

 O cérebro e a mente

             Um cérebro pode morrer! E quando ele morre nosso corpo também morre. Todavia, a mente é capaz de se manter viva e tornar-se eterna. A mente é a maior riqueza de uma pessoa, é seu legado, é o que fica quando o cérebro "desliga". Ela guarda seus segredos, vontades, desejos, anseios, memórias, histórias, e tudo mais que diz respeito a você como criatura humana.

            As organizações modernas, mais do que em qualquer outra época da história do homem na terra querem pessoas capazes de influenciar seus contextos com suas mentes. E para tal, tornam-se fundamentais cérebros ativos, saudáveis, devidamente estimulados. A sociedade necessita urgentemente de seres humanos que desenvolvam e utilizem a maior de suas potencialidades: a atividade mental cognitiva.

            A mente é o que fica do uso que fazemos ao longo da vida desse ilustre desconhecido: o cérebro.

            Talvez, a descoberta mais fantástica que qualquer pessoa pode fazer a respeito de seu próprio cérebro é que ele tem uma incrível vocação social, ou seja, é voltado para o relacionamento. Quanto mais nos relacionamos, maior será nossa aptidão mental desenvolvida. As diversas organizações que criamos ao longo de nossa história como ser pensante (família, escola, empresa, comunidade, estado, país, etc...) são uma busca inconsciente e compulsiva de nossos próprios cérebros em satisfazer sua vocação natural.

            Em poucos anos, ou as organizações aprendem a gerenciar cérebros ou não serão mais organizações. Por que as organizações dependem dos cérebros, que necessitam das organizações.

Gérson Rodrigues

A vida sustenta-se em sistemas

Filme que apresenta o modelo dos sistemas, através do qual o universo sustenta a vida em todos os seus elementos. Os sistemas são fundamentais para a sustentatibilidade da vida.

Como você lida com os Feedbacks?

  

 Imagine a seguinte situação: Você acabou de sair de uma reunião com seu gestor, líder, chefe, como queira... E o tema principal do encontro foi a evidenciação de suas próprias falhas e limitações. Ou seja, seu líder manifestou de forma clara e direta seus pontos fracos como profissional e até mesmo como pessoa, e fez duras críticas a respeito do seu comportamento. Sinceramente, qual seria sua reação no exato instante em que terminasse a tal reunião:

• Você ficaria profundamente magoado, retraído e destilaria seu mau humor em todas as pessoas com quem encontrasse a partir de então?
• Você ficaria muito magoado e destilaria seu mau humor contra seu gestor, mas não diretamente a ele?
• Você retornaria a sala de seu chefe e argumentaria com força que não concorda com as colocações e rebateria o que foi dito veementemente?
• Você se retiraria do ambiente de trabalho profundamente triste, sofrendo emocionalmente e buscaria um lugar seguro para expressar essas emoções?
• Você se abateria a tal ponto de pensar em mudar de trabalho e/ou empresa?
• Você se sentiria a pior das criaturas e seria acometido por um estado emocional de auto piedade?
• Você guardaria tudo com você e faria seu desabafo em casa, com seus familiares?
• Você dedicaria as próximas horas para uma profunda reflexão no sentido de verificar o que levou seu líder a manifestar tais opiniões, buscando aprender ao máximo?
• Você faria uma análise profunda do seu próprio comportamento tentando identificar o que de fato procede na argumentação de seu gestor, e buscaria uma mudança imediata em suas atitudes?
• Você retornaria ao seu líder e, humildemente, solicitaria ajuda no sentido de vencer suas limitações?

Para que possamos entender e empreender um comportamento interessante aos feedbacks, necessitamos  compreender o que é FEEDBACK.

Feedback é retorno. É provimento de informações à uma pessoa sobre seu desempenho, conduta, atitudes, resultados gerados, comportamentos, enfim... É opinião emitida a partir da percepção de pessoas sobre o que e como somos. Evidentemente que há feedbacks que significamos como positivos, e outros que significamos como negativos. Por sermos criaturas essencialmente emocionais, normalmente significamos as críticas (retorno sobre nossas limitações) como feedbacks extremamente negativos. Mas acredite, não são.

No processo de desenvolvimento das competências interpessoais o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. Portanto, os feedbacks são GRANDES OPORTUNIDADES de crescimento e evolução, tanto pessoal, quanto profissional. E quando sabemos lidar de forma madura e racional com eles, aprendemos muito e, consequentemente evoluímos.

O que fazer para lidar de forma adequada com os feedbacks que recebemos?  Como conter o ímpeto emocional do momento em que por exemplo somos criticados? Qual seria a postura mais interessante de uma pessoa diante da experiência de receber um feedback sobre suas próprias limitações? Perceba, são perguntas intrigantes, que merecem respostas instigantes.

Como especialista em gestão de pessoas e pesquisador do comportamento humano, tenho dedicado boa parte de minha vida a buscar modelos que otimizem os relacionamentos em seus mais variados contextos: família, escola, empresa, sociedade... A seguir, quero dividir com você algumas dicas, bastante úteis, para que sua habilidade em receber e lidar com os feedbacks possa aumentar sensivelmente. Vamos a elas:

• Primeiramente, entenda que feedbacks são opiniões. E opiniões são a expressão física das percepções neurológicas dos indivíduos. Isto quer dizer que, essencialmente, o feedback é uma manifestação do que a pessoa pensa ou sente a respeito de algo ou alguém;
• É importante ainda compreender que todas as pessoas têm opiniões, e que podem manifestá-las a qualquer momento, principalmente se ocupam posições sociais de maior responsabilidade. De fato, os líderes possuem o direito de manifestar suas opiniões. Aliás, se espera que façam isto no desempenho de suas atribuições de liderança;
• A notícia boa é que há uma larga distância entre uma opinião e a "realidade". Por mais evidenciada que possa ser a opinião de alguém, ainda assim, trata-se apenas do mapa de uma pessoa acerca de determinada experiência;
• Portanto, tenha em mente: Quando alguém lhe dá um feedback, está apenas manifestando sua opinião. Não se trata da realidade, mas sim da percepção que a pessoa formou sobre ela;
• Esta consciência nos traz alívio emocional, pois é consolador saber que existe uma enorme distância entre o que as pessoas pensam sobre as coisas, e o que elas realmente são;
• Quando for convidado para uma reunião, ou mesmo uma conversa de feedbacks, prepare-se psicologicamente para ela. Uma boa maneira de fazer isto é proporcionar ao seu corpo e mente um breve momento de distensão. Distensão quer dizer ausência de tensão, ou seja, estar relaxado e sereno. Quando estamos tensos, maculamos nossas percepções e boicotamos as possibilidade de inferir racionalmente sobre o que recebemos. Quando estamos em distensão, liberamos em nosso organismo substâncias como endorfina, serotonina, ou seja, química boa.
• Durante o encontro, mantenha em foco mental a percepção de que o que você está recebendo do outro são apenas opiniões, nada mais. Este comportamento o ajudará a administrar melhor suas próprias reações emocionais;
• Faça verificações se essas opiniões fundamentam-se em evidências ou apenas em percepções;
• Se você notar que a outra pessoa apresenta evidências que fundamentam o feedback, liberte-se de suas emoções, amplie sua percepção e aproveite para aprender ao máximo. Acredite, será uma grande experiência;
• Todavia, se são apenas percepções pessoais, que não encontram embasamento em evidências, relaxe... e lembre-se: Todos têm opiniões, e o direito de manifestá-las. Se vamos absorvê-las ou não, depende exclusivamente de nós;
• Durante a expressão do feedback, mantenha constantemente em sua tela mental a seguinte pergunta: O que eu posso aprender com isto? Seu sistema nervoso fará o resto por você;
• Após a experiência de receber o feedback, permita-se momentos de reflexão. Filtre a opinião, veja o que lhe serve, delete o que não é útil, e inspire-se para mudar se isto for necessário;
• Finalmente, agradeça! Pois, se a outra pessoa lhe deu feedback, isto é uma grande evidência de que você ainda é importante para ela.

Acima de tudo, saber lidar com feedbacks depende da maturidade emocional de uma pessoa. Quanto mais inteligente alguém for do ponto de vista de suas emoções, mais e melhor saberá lidar com as opiniões alheias sobre si próprio.

Pense sobre isto!

Gérson Rodrigues